Статья

+7 (904) 848 70 95
10:00-19:00 МСК

Почему в семейном бизнесе не работает нормальный менеджмент
И дело не в слабой команде
Наталья Шахова, консультант по управлению и организационному развитию

Семейные компании проходят через одно и то же: нанимают сильных руководителей, внедряют KPI, строят регламенты — и всё равно возвращаются в ручное управление. Менеджмент в семейном бизнесе плохо поддается внедрению не из-за слабой команды. Причина намного глубже.

— Уволить мужа нельзя. Или всё-таки можно?
Именно так однажды начала разговор Ирина, собственница семейной компании.
Её муж — руководитель производства Завода — формально отвечал за оборудование, рабочих и мастеров. И его подразделение было самым конфликтным в компании: лучшие сотрудники покидали компанию, все принятые решения там постоянно обесценивались, в итоге никто не хотел брать ответственность ни за что. Остальные подразделения старались лишний раз с ним не пересекаться. А сотрудники-новички при решении сложных вопросов с ним периодически плакали.
Проблема была не только в общих результатах работы компании, но и в том, что всё это видели все сотрудники — каждый день.
На совещаниях Ирина обычно сидела с напряжёнными плечами и сжимала кулаки под столом. Рядом был Рома, её муж и совладелец компании. И она заранее знала, как всё закончится: они снова начнут спорить, он публично будет ставить под сомнения решения, принятые Ириной. Она снова попытается удержать порядок. А команда в очередной раз будет молча наблюдать за всем этим.
Дома они продолжают спорить как супруги. На работе — как совладельцы. Предмет спора почти всегда один и тот же. Ирина пытается выстроить систему. Он говорит: “Все это — ерунда. Надо просто нормально работать”.

В какой-то момент Ирина поймала себя на очень тяжёлой мысли: «А мне точно здесь надо быть директором? Все же видят, что правила работают не для всех».
И действительно, команда всё видит. Руководители, которые раньше пытались что-то менять, предлагать идеи, спорить, внедрять решения, постепенно замолчали.
Они больше не спорят. Не предлагают.
А от новичков в коридорах ещё можно было услышать осторожный вопрос:
— А кто здесь на самом деле принимает решения?

Почему KPI, регламенты и любые другие методы управления не работают в семейном бизнесе?

Обычно наш разговор с собственниками семейных компаний начинается с фразы:
— Мы уже всё пробовали.
И за ней реально стоят попытки внедрить регламенты, прописать оргструктуру, настроить мотивацию от KPI, попытки найма сильных руководителей, автоматизация, обучение менеджменту. Сначала появляется надежда: сейчас система наконец заработает.
Но проходит время — и я снова вижу одну и ту же картину. Всё, о чём договорились на совещании, о чём ударили по рукам, не доходит до реализации. Каждый понял по-своему, сделал по-своему. Границы ролей размываются. Кто за что отвечает — в итоге непонятно. Собственники снова ругаются и тонут в операционке.
И чем больше становится бизнес — тем тяжелее ощущение: «Мы как будто всё делаем правильно. Но ничего по-настоящему не меняется».

В этот момент собственники почти всегда начинают искать проблему в людях: «не можем найти людей», «никто не хочет работать», «все хотят денег, но не ответственности», «кандидаты с завышенными ожиданиями», «приходится снижать планку».
Но чем дольше я работаю с семейными компаниями, тем чаще замечаю одну и ту же закономерность. Проблема очень редко в том, что люди «не те». Чаще команда просто перестаёт верить, что в этой компании можно опираться на правила.
Я долго искала объяснения для этого. А потом поняла: в семейном бизнесе всегда сосуществуют одновременно две системы. Управленческая. И семейная. И они конкурируют. Иногда открыто. Чаще — скрытно, но это всегда негативно отражается на поведении людей.
И пока это не признано — нормальный менеджмент по-настоящему внедрить невозможно.

Семейный бизнес и двойные стандарты: как это разрушает управление

Снаружи это выглядит как обычные управленческие проблемы: нереализованные проекты, саботаж сотрудников, нарушение договорённостей, размытая ответственность. Но внутри я вижу совсем другой процесс. Сотрудники понимают: в компании есть официальная власть и реальная. Формально существует оргструктура. Но фактически все ориентируются совсем на другое: кто муж, а кто жена? Кого нельзя критиковать? Чьё решение в итоге победит?

И тогда компания начинает жить по двойным стандартам.

Профессиональный менеджмент требует единых правил, ясных полномочий, устойчивых решений. А семейная система живёт совсем по другим законам. Там огромное значение имеют лояльность, накопленная история отношений, обиды, чувство вины, борьба за влияние.
Проблема не в том, что семейный бизнес — плохо совмещается с инструментами профессионального менеджмента. На старте бизнеса семья часто становится огромной силой. Именно семья помогает выдерживать колоссальную нагрузку, быстро принимать решения и справляться в непростые времена. Особенно в кризис: именно тогда собственники наконец идут рука об руку. Но как только острая фаза проходит, старые проблемы возвращаются.

По мере роста я замечаю, как семейная логика всё чаще начинает подменять управленческую. И тогда внедрять правила, проводить изменения, выстраивать иерархию становится невозможным. Потому что любое изменение тянет за собой перераспределение власти, установление новых границ, отказ от привычных ролей. А порой — очень болезненное признание: кто на самом деле доминирует управляет компанией.

Что происходит с командой при конфликте собственников

В компании Ирины два директора. Формально.
Совещания в этой компании ярче всего демонстрируют, как сталкиваются интересы бизнеса и интересы семьи. А команда, к сожалению, — просто становятся зрителями семейных перепалок. Собственники спорят. Перебивают друг друга. Дают противоположные поручения. Публично обесценивают решения друг друга. Неудобные решения не принимаются вообще — мячик перебрасывается от одного к другому до тех пор, пока кто-то из топ-менеджеров не взбунтуется. После совещаний люди выходят из переговорной и спрашивают:
— Так что в итоге делать?
И вот что самое непростое в этой работе для меня как консультанта. Я вижу этот момент, когда люди перестают верить в свое будущее в этой компании. Они не говорят об этом. Продолжают приходить на работу. Но внутренне уже приняли решение об увольнении. Все на самом деле понимают, что происходит и попросту не готовы брать ответственность в атмосфере семейного конфликта.
Невозможно брать ответственность там, где любое решение может измениться в зависимости от настроения. Сначала люди ещё пытаются что-то предлагать, спорить, доказывать. Но довольно быстро замечают: здесь опираться на правила невозможно. Всё зависит только от отношений между собственниками.
Тогда у сотрудников зарождается очень опасное настроение: «Ну посмотрим, что будет завтра». Все опускают руки — ведь очевидно, что муж и жена просто не могут договориться. Да и зачем вмешиваться? Они в семье всё равно общий язык найдут, а мы останемся крайними. Лучше не вовлекаться в их семейные распри и держать дистанцию. Игнорировать и критику, и похвалу. Между людьми вырастает пропасть.
У сотрудников тренируется непродуктивное поведение, ведь безопасность для них становится важнее эффективности. Не спорить. Не высовываться. Ждать указаний. Инициатива в системах с двойными стандартами становится опасной.

Именно поэтому семейный бизнес теряет сильных людей.

Почему сильные сотрудники уходят из семейной компании

Однажды Ирина сказала мне: Мне кажется, у нас хорошие руководители просто не выживают. Это было очень точное наблюдение.
Сильному управленцу нужны ясные правила, устойчивые решения, понятные полномочия, возможность влиять на результаты и расти. Когда официальная власть и реальная власть — разные вещи, управлять становится невозможно.
Всё то, чему учат на курсах менеджмента, разбивается о простой факт: у совладельцев разное представление о том, как надо управлять. Веские аргументы нанятых руководителей мешают собственникам вести себя так, как они привыкли.
Поэтому сильные руководители уходят не из бизнеса. Они уходят из хаоса. На самом деле же — из семьи, в которую их невольно втянули. И самое опасное, что внешне всё это может выглядеть вполне нормально. Компания продолжает работать. Совещания идут. Планы обсуждаются.
Но внутри система уже начинает разрушаться. И собственники обычно замечают это слишком поздно. Когда сильные уже ушли. А остальные научились молчать и стали равнодушными.

Почему семейный бизнес упирается в потолок роста

На старте семейная система действительно может быть огромным преимуществом. Когда компания маленькая, многое работает на доверии. Все рядом 24/7, знаем про каждого сотрудника не только рабочие задачи, но и что у него на личном “фронте”. Это пока не система, но это работает. Ошибки ещё не стоят слишком дорого. Иногда этого запала хватает на много лет.
Но потом компания начинает расти. И цена ошибки также возрастает. Потому что система становится слишком сложной для того, чтобы видеть и чувствовать всех, надо принимать значительно больше решений, что повышает нагрузку на собственников и неизбежно растут конфликты. Даже просто от усталости.
Вырастая до 100, 150, 200+ сотрудников, бизнес становится слишком сложным, чтобы удерживать его только личным влиянием. Появляется слишком много связей, процессов, управленческих уровней. А с ними — конфликтов интересов.
По данным PwC Family Business Survey, именно на этом этапе большинство семейных компаний сталкиваются с кризисом управления. И давать серьезные сбои. Потому что за счет близости и интуитивных договоренностей в духе «мы же семья» — то, на чем держатся семейные отношения - перестаёт масштабироваться.
Но внутри семьи часто продолжают жить старые правила.
— Мы всегда так работали. — Я так чувствую. — Он должен меня понимать. — Это семейный вопрос. — Дома договоримся.
И в какой-то момент я вижу, как бизнес начинает буквально разрываться между двумя логиками: между семейными отношениями и управленческими задачами.
Поэтому многие семейные компании очень быстро растут до определённого масштаба — а потом словно упираются в невидимый потолок.

Снаружи это выглядит как: операционный хаос, текучка, проблемы с делегированием, постоянные конфликты, перегруженность собственников. Но глубже проблема почти всегда одна. На самом деле компания не может перерасти конфликт семейных отношений между собственниками. Собственникам приходится признавать: в компании необходимо выстраивать систему управления. А значит — учиться договариваться уже не только как муж и жена, но и как совладельцы.
Однажды Ирина сказала мне: Мне кажется, у нас хорошие руководители просто не выживают. Это было очень точное наблюдение.
Сильному управленцу нужны ясные правила, устойчивые решения, понятные полномочия, возможность влиять на результаты и расти. Когда официальная власть и реальная власть — разные вещи, управлять становится невозможно.
Всё то, чему учат на курсах менеджмента, разбивается о простой факт: у совладельцев разное представление о том, как надо управлять. Веские аргументы нанятых руководителей мешают собственникам вести себя так, как они привыкли.
Поэтому сильные руководители уходят не из бизнеса. Они уходят из хаоса. На самом деле же — из семьи, в которую их невольно втянули. И самое опасное, что внешне всё это может выглядеть вполне нормально. Компания продолжает работать. Совещания идут. Планы обсуждаются.
Но внутри система уже начинает разрушаться. И собственники обычно замечают это слишком поздно. Когда сильные уже ушли. А остальные научились молчать и стали равнодушными.

Когда управление бизнесом и семейные отношения смешиваются

Домашние споры переносятся в переговорную. Переговорная переносится домой. И иногда компания становится единственным местом, где отношения между собственниками вообще продолжают существовать.
Самое трудное в моей работе с такими компаниями — найти тот разлом, где управление бизнесом и семейные отношения входят в клинч. На словах говорят красиво, а поступки идут вразрез.
Однажды Ирина сказала мне:
— Мне приходится принимать такие решения, потому что дома я не могу выйти из роли директора. А на работе — из роли жены.
А потом добавила очень тихо:
— Отношения и семью страшнее потерять, чем эффективность бизнеса.
Я помню, как сидела и слушала её. И думала: вот оно. Вот в чём настоящая цена этого бизнеса.

Потому что собственники одновременно пытаются сохранить отношения и близость, но при этом удержать влияние и компанию. И тогда любые управленческие изменения начинают восприниматься как угроза. Угроза сохранению семьи, статусу в ней и на работе. Роли смешиваются: партнёр по бизнесу, муж, жена, директор, подчинённый — всё это один и тот же человек в одном и том же кабинете. Поэтому семейным компаниям так тяжело даётся взросление. Вместе с изменением бизнеса собственникам приходится менять и сами отношения между собой. А это намного сложнее, чем внедрить оргструктуру, KPI или регламенты.

Разговор, который обычно происходит за закрытыми дверями переговорки
Есть ещё одна тема, о которой в семейном бизнесе почти не говорят.
Когда жена оказывается эффективнее мужа — это болезненно для обоих. Общество привыкло: муж зарабатывает, жена поддерживает. А когда наоборот — это уязвимое место для семьи. И если в семейном бизнесе жена начинает быть более результативной — это осуждается прежде всего ею самой.
Я сама до недавнего времени 12+ лет была совладельцем семейного бизнеса. И не понаслышке знаю, как непросто строить бизнес с мужем и не развестись. Я видела много болезненных разводов в своей практике и своем окружении. И, честно говоря, узнавала во многих ситуациях себя. У женщины-лидера обычно два выхода: или тихо сдать позиции, чтобы сохранить брак. Или развестись. Ни то, ни другое вообще не про эффективность. Это цена, которую приходится платить тем, кто не научился находить баланс в этих ролях и договариваться.

Как выстроить управление в семейной компании

Но семейный бизнес не обречён на провал. Наоборот. Я видела очень сильные семейные компании, которые проходили этот переход. И почти всегда всё начиналось с одного важного признания:

мы больше не можем управлять большой компанией только «по-семейному».

В какой-то момент собственники начинают понимать: если мы хотим сохранить: и бизнес, и отношения, и команду, и возможность расти дальше — нам нужно перестраивать саму систему управления.
Не через борьбу друг с другом. А через новые договорённости. Когда четко распределены роли, власть становится прозрачной, проявляется правила и договоренности, которые устойчивы к эмоциям, понятные границы ответственности всех ролей. Я это называю – взросление бизнеса и системы управления. Не теряя человечности. Но переставая разрушать бизнес семейными отношениями. И удивительным образом в компанию постепенно начинает возвращаться вовлеченность, доверие к решениям, способность выдерживать рост без возвращения к ручному управлению.

Что делать, если вы узнали в этой статье свою компанию

После таких разговоров собственники часто спрашивают меня:
— И что теперь делать? Неужели семейный бизнес вообще невозможно нормально выстроить? И здесь очень важно сказать:

семейный бизнес — не проблема.

Проблема начинается тогда, когда отношения подменяются управленческие компетенции.
Компании часто пытаются справиться с проблемами, нанимая сильного HR, покупая модное ПО, внедряя KPI. Но надо понимать, что сотрудники всегда ориентируются не на декларации и формальные процессы, а на реальную модель отношений между собственниками.
Поэтому если у вас семейный бизнес, начните с неудобных вопросов:
Кто на самом деле принимает решения?
Что происходит, когда мы не согласны друг с другом?
Где заканчивается семья и начинается управление компанией?
Какие правила обязательны для всех и особенно для нас?
Где мы можем конкурировать друг с другом через бизнес?
Это непростые вопросы, но благодаря их обсуждению в компании впервые появляется пространство для выстраивания системы управления, которая не развалится под воздействием эмоций и конфликтов. И такая компания не подавляет инициативу сотрудников.
Если вы увидели, что развитие вашей компании тормозят семейные связи, проведите аудит с помощью честного разговора по специальной технологии, который позволит не разрушить, но задать все болезненные вопросы и получить ответы.
Если вы узнали в этой статье свою компанию — напишите мне. Мы организуем диагностическую встречу, на которой проведем подобный аудит отношений и найдём договорённостей. Если ваш бизнес уже находится в той точке, где дальше невозможно расти по-старому — возможно, сейчас правильный момент взглянуть на бизнес и компанию по-другому.

Стратегическая сессия-диагностика для семейных компаний

Именно этим я занимаюсь в работе с семейными компаниями.
Я помогаю собственникам увидеть то, что изнутри увидеть почти невозможно: где отношения начинают разрушать управление, почему команда перестаёт брать ответственность, какие правила и процессы уже невозможно удерживать только на доверии.
Обычно уже на этапе диагностики становится понятно: проблема действительно в процессах — или глубже, в том, как устроены отношения внутри компании.
Стратегическая сессия-диагностика — это 3–4 часа честной управленческой работы с собственниками. Без красивых слайдов и красивых слов. Мы разбираем, где реально конфликты скрыто влияют на бизнес и где компания уже не может расти по-старому.
В результате у собственников появляется карта реальных управленческих рисков, понимание скрытых причин беспорядка и точки приложения усилий, с которых можно начать что-то менять в целях роста бизнеса и укрепления семьи.
Иногда уже одной такой встречи достаточно, чтобы впервые назвать вслух то, что все давно чувствуют.
Если вы узнали в этой статье свою компанию, возможно, ваш бизнес уже находится в этой точке.

Частые вопросы о менеджменте в семейном бизнесе

Потому что управленческая система конкурирует с семейной. Сотрудники ориентируются не на регламенты, а на то, кто сейчас влиятельнее — муж или жена. Пока это не названо вслух, никакие инструменты менеджмента не приживаются.