Управление семейным бизнесом
Кто на самом деле принимает решения в семейном бизнесе?
«Уволить мужа нельзя». Эти слова одной собственницы объяснили мне всё. Её муж возглавлял один из ключевых отделов. Отдел был самым токсичным в компании. И все об этом знали — включая её саму.
Коротко о главном
О чём статья?
Когда совладелец компании — ваш супруг, разговор о рабочих полномочиях легко превращается в семейный спор. На истории Ирины и Романа разбираю, почему им было так трудно договориться и как это сказывалось на работе команды.
Что мне это даёт?
Вы сможете заметить, какие рабочие вопросы вы откладываете, чтобы поберечь отношения, и во что это обходится компании. В истории Ирины и Романа руководители, которые раньше предлагали идеи и внедряли решения, постепенно замолчали.
Что с этим можно сделать?
Ответьте с совладельцем на пять вопросов из статьи по отдельности, а затем сравните ответы. Начните разговор с одного расхождения. Например, выясните, какое указание должна выполнять команда, пока вы ещё обсуждаете решение.
История, которую я наблюдала изнутри
Ирина — собственница и директор транспортной компании. Её муж Роман — совладелец и начальник автоколонны. Фуры, водители, сервис.
На совещаниях Ирина сидела с напряжёнными плечами и сжимала кулаки под столом. Она заранее знала, чем всё закончится. Они начнут спорить, Роман публично поставит под сомнение её решения, она попытается удержать порядок. А команда снова будет молча наблюдать.
Дома — спорят как супруги. На работе — как совладельцы. Предмет спора почти всегда один и тот же.
Ирина пытается выстроить систему.
«Всё это ерунда. Надо просто нормально работать», — говорит Роман.
Отдел Романа был самым конфликтным в компании. Лучшие сотрудники уходили, решения постоянно обесценивались, никто не хотел брать ответственность. Остальные подразделения старались лишний раз с ним не пересекаться. Новички периодически плакали.
В какой-то момент Ирина поймала себя на тяжёлой мысли.
«А мне точно здесь надо быть директором? Все же видят, что правила работают не для всех».
А от новичков в коридорах ещё можно было услышать осторожный вопрос.
«А кто здесь на самом деле принимает решения?»
Почему KPI и регламенты перестают помогать
Обычно разговор с собственниками семейных компаний начинается с одной фразы.
«Мы уже всё пробовали».
За ней — реальные попытки. Регламенты, оргструктура, KPI, найм сильных руководителей, автоматизация, обучение. Сначала появляется надежда. Сейчас система заработает.
Но проходит время — и картина та же. Договорённости с совещания не доходят до реализации. Каждый понял по-своему, сделал по-своему. Собственники снова тонут в операционке.
В этот момент начинают искать проблему в людях. Звучит знакомое «не можем найти людей». Следом — «никто не хочет работать» и «все хотят денег, но не ответственности».
В семейном бизнесе сосуществуют две системы — управленческая и семейная. Профессиональный менеджмент держится на ясных полномочиях и устойчивых решениях. В семейных отношениях своё значение имеют лояльность, накопленные обиды, чувство вины и борьба за влияние. Иногда эти две системы сталкиваются на одном совещании.
Формально у компании есть оргструктура. Сотрудники замечают и другое. Кого нельзя критиковать? Чьё решение в итоге окажется важнее? Так и появляются двойные стандарты. От руководителя ждут выполнения договорённости, которую один из собственников может пересмотреть прямо при команде.
Прежде чем менять KPI, стоит проверить полномочия. Какие решения руководитель вправе принимать сам? Что происходит, если один из собственников с ним не согласен?
Что происходит с командой, пока собственники конфликтуют
На совещаниях Ирина и Роман давали противоположные поручения. Неудобные вопросы не решались — мяч перебрасывался от одного к другому. Люди выходили из переговорной с одним вопросом.
«Так что в итоге делать?»
Сначала сотрудники ещё пытаются что-то предлагать. Но если решение может измениться после очередного спора, безопасность становится важнее эффективности. Не спорить. Не высовываться. Ждать указаний.
Руководители, которые раньше предлагали идеи и внедряли решения, постепенно замолчали. «Мне кажется, у нас хорошие руководители просто не выживают», — сказала мне однажды Ирина.
Сильному управленцу нужны понятные полномочия и возможность влиять на результат. Когда команда учится перепроверять его поручения у собственников, отвечать за результат становится всё труднее. Иногда собственники замечают это слишком поздно, когда сильные уже ушли, а остальные привыкли ждать.
Почему семейный бизнес упирается в потолок
На старте, пока компания маленькая, многое держится на доверии и близости. Этого запала иногда хватает на годы. Но по мере роста бизнес становится слишком сложным, чтобы удерживать его только личным влиянием.
В глобальном опросе 2023 года лишь 19% руководителей семейных компаний сообщили, что у них есть формальный порядок разрешения семейных конфликтов. Опрос PwC
«Мы же семья» и «дома разберёмся» могут работать, пока решение касается двоих. Когда от него зависит работа нескольких подразделений, люди ждут ответа, чтобы двигаться дальше. Вопросы, которые собственники уже делегировали, возвращаются к ним на согласование.
Это разговор, который проходит за закрытыми дверями
Есть тема, о которой в семейном бизнесе почти не говорят вслух.
Бывает, что жена оказывается эффективнее мужа в управлении. Признать это больно обоим. Иногда ей самой труднее всего об этом сказать.
Я не понаслышке знаю, как непросто строить бизнес с мужем и сохранить семью. Я видела много болезненных разводов и узнавала в этих ситуациях себя.
«Мне приходится принимать такие решения, потому что дома я не могу выйти из роли директора. А на работе — из роли жены», — сказала мне однажды Ирина.
А потом добавила тихо.
«Отношения и семью страшнее потерять, чем эффективность бизнеса».
За разговором о полномочиях иногда стоит страх потерять влияние в компании или задеть близкого человека. Поэтому семейным компаниям так тяжело даётся взросление. Вместе с изменениями в бизнесе собственникам приходится менять и то, как они договариваются друг с другом.
Как выстроить управление в семейной компании
Возьмите одно недавнее решение, которое вам с совладельцем пришлось обсуждать повторно. Запишите, кто принял решение, кто предложил его пересмотреть и какое поручение получила команда. Если вы помните этот случай по-разному, пусть каждый сначала запишет свою версию.
Затем ответьте по отдельности на пять вопросов и сравните ответы.
- Кто на самом деле принимает решения?
- Что происходит, когда мы не согласны друг с другом?
- Где заканчивается семья и начинается управление компанией?
- Какие правила обязательны для всех — включая нас?
- Где мы конкурируем друг с другом через бизнес?
Это непростые вопросы. Начните с одного расхождения, которое уже отразилось на работе. Например, если вы по-разному понимаете, что делать с поручением во время спора, можно договориться так.
«Пока мы обсуждаем пересмотр, в силе остаётся принятое поручение. Если решение меняется, об этом команде сообщает руководитель, который отвечает за исполнение».
В следующий раз, когда мнения разойдутся, проверьте, сможет ли команда сразу сказать, какое поручение действует.
Первая бесплатная диагностическая встреча
Если разговор об этом эпизоде возвращает вас к тому же спору, с него можно начать первую встречу. Обсудим ваш запрос и посмотрим, есть ли смысл разбирать его на отдельной сессии с совладельцами.